TemPo

Gouvernance et qualité de vie au travail

 

 

Volet « Gouvernance et qualité de vie au travail » du projet politique en vue des élections des 7-9 février 2016 aux trois conseils de l’Université Bordeaux Montaigne élaboré par le groupe TemPo et débattu, complété et amendé lors de la réunion publique du 13 octobre 2015.

 

 TemPo  : Temps et Politique.

TemPo : faire advenir le temps du politique, donner du mouvement, un tempo, une allure réglée, mesurée et non frénétique, à l’Université Bordeaux Montaigne, reprendre le contrôle du temps en repolitisant la gouvernance de l’établissement.

 TemPo : un mot qui nous ressemble, pas un sigle, pas un mot devenu creux, inodore et impalpable à force d’avoir été délavé par la langue du politiquement correct, un mot vif et volontariste, un mot d’université d’Arts, Langues, Lettres, Sciences Humaines et Sociales, qui remet l’humain, sa musique, sa cadence, ses valeurs, au cœur du projet politique.

 

Ce qui nous anime : des principes, un bilan critique, des propositions et surtout, le constat d’une morosité ambiante liée à l’idée de contrainte intégrée (financière mais aussi du cadre légal, des réformes qui s’accumulent) et le refus de baisser les bras avant d’avoir essayé d’autres voies. Nous proposons, au contraire de ce qui est fait actuellement, de ne pas partir de la contrainte : ce qui doit être au cœur des projets, ce sont les personnes et les idées, pas les logiciels. Le déficit de qualité de vie vient de la façon dont les gens vivent (mal) la manière dont les décisions sont prises et l’impression qu’on ne peut rien faire.

 

Ce qui nous anime, c’est la volonté d’agir au lieu de subir, la conviction qu’un changement de gouvernance, pas seulement d’individus mais de mode de gouvernance, est déterminant non seulement pour le collectif, le maintien et le développement des formations, de la recherche, la reconquête d’une véritable visibilité de l’Université Bordeaux Montaigne avec une identité forte en Arts, Langues, Lettres, Sciences Humaines et Sociales mais aussi pour chacun d’entre nous, parce que les moyens de la gouvernance que nous proposons de mettre en place influent directement sur la qualité de vie au travail. D’où l’articulation que nous affirmons entre gouvernance, telle que nous la concevons, et qualité de vie au travail. 

 

Ces moyens, ces axes de la gouvernance sont en effet :

 

• Repolitiser la gouvernance

• Démocratiser la gouvernance

• Reprendre, grâce à la gouvernance, le contrôle du temps de travail

 

1. Repolitiser : pour une gouvernance combative

 

Vis à vis de l’extérieur :

 

- L’équipe politique sera soudée et réduite : actuellement outre les 3 VP et le directeur de Cabinet, il y a 11 VP délégués/chargés de mission. Il s’agit de réexaminer les périmètres des VP et chargés de mission actuels. Il est nécessaire de donner une vision politique unie vis-à-vis de l’extérieur et non une image d’attelage partant dans tous les sens : il faut donc prévoir un VP délégué aux relations extérieures pour seconder le président  (et non se substituer à lui comme cela a souvent été le cas de l’équipe ces dernières années), cela permettra aussi d’offrir un « couple » à l’extérieur pour renforcer la visibilité de la fonction politique, cela permet d’afficher une fonction et pas seulement un individu.

 

- Il faut réintroduire l’agenda du président qui était affiché chaque semaine sur le site de l’université et que l’équipe actuelle a rapidement abandonné.

 

 

- Dans les relations avec l’extérieur (le site, le paysage aquitain mais aussi le Ministère), il faut cesser de sembler toujours subir, il faut décider à chaque fois que cela est possible et négocier. Le président doit incarner la fonction, être le représentant de la communauté universitaire. Cela implique par exemple : d’anticiper (prévoir la hausse des effectifs et négocier avec le Ministère pour l’accueil de tous) et d’être vigilant et combatif, dans la visibilité des Arts, Langues, Lettres, Sciences Humaines et Sociales à porter à l’extérieur de l’établissement.

 

Et nous veillerons aussi à : 

 

- développer une véritable politique de site, marquée par la présence forte et continue de l’équipe présidentielle auprès de la COMUE où l’on sait que se décide à présent la répartition de moyens importants et des transferts possibles sur lesquels il convient de rester vigilant (PUB, MSHA).

 

- soutenir l’antenne basque de l’UBM qui est un élément décisif dans la négociation du volet transfrontalier de l’UBM, à la fois auprès des Conseils de Développement ou des Élus du Pays Basque (CDPB et CEPB) et dans l’élaboration de l’axe transfrontalier (Aquitaine-Euskadi-Navarre) de la COMUE.

 

- établir des ponts en formation comme en recherche et saisir les occasions de rapprochements notamment avec les collègues de Sciences Humaines et Sociales de l’Université de Bordeaux. Par exemple, favoriser le rapprochement avec les collègues de l’ex Bordeaux 4 : en effet, l’UB semble se désintéresser des SHS, comme l’illustre la démission récente et en partie motivée par cette raison du VP recherche de l’UB, Yannick Lung, ancien président de Bordeaux 4, issu des SHS et qui a été remplacé par Pierre Dos Santos, cardiologue.

 

 

- reconquérir l’ESPÉ : qui ne fait pas vraiment partie du projet politique de l’UB et pour lequel une stratégie de rapprochement est possible, soit par la COMUE (ce qui n’est pas possible dans l’immédiat pour des raisons de structure et de taille de la COMUE, trop réduite, actuellement mais qu’on peut programmer dans un délai raisonnable), soit par rattachement : soutenir avec vigueur la candidature (envisagée dès à présent) de l’UBM comme établissement de tutelle de l’ESPÉ.

 

- Mettre à plat toutes les recompositions en cours et veiller à la place et visibilité d’UBM. Dans un contexte où les lettres et les sciences humaines sont menacées (ou réduites à Sciences-po dans l’imaginaire médiatique), il faut aussi imaginer et participer à une stratégie nationale d’affirmation des universités spécialisées dans ces champs de recherche et de compétences.

 

A l’intérieur d’UBM, entre les composantes et à l’intérieur des composantes, nous veillerons à : 

 

- Rendre leur juste place au politique et à l’administratif : définir clairement la place et les responsabilités respectives des élus politiques et des responsables administratifs, éviter la dérive technocratique qui n’est pas le fait des BIATSS ni de l’administration de l’établissement mais du fait d’une vacance et d’un abandon du politique dans la gouvernance. Nous concevons le politique comme un espace de parole, de débat et de décision ; en ce sens, le travail administratif, technique, gestionnaire doit être une aide à la discussion et à la décision, il renseigne sur le cadre légal, réglementaire, sur les contraintes, il est indispensable et précieux mais ne doit pas être une contrainte supplémentaire : la part croissante et la lourdeur de l’administratif brouillent la fonction et la volonté politique. D’où la nécessité de ne pas multiplier les versions de documents en ligne, de réécrire en langue commune le jargon technique lorsque c’est possible (par exemple dans les lettres de cadrage, les documents de communication à l’égard de la communauté universitaire), de mettre en avant les objectifs politiques, les choix faits ou à faire, d’avoir la volonté d’identifier les marges de manœuvre et de les porter à la connaissance de la communauté universitaire afin que chacun puisse comprendre les enjeux et se sentir concerné par la vie universitaire. Lorsqu’il y a des arbitrages budgétaires douloureux pour la communauté universitaire, il faut que les collègues comprennent les tenants et aboutissants de ces décisions difficiles.

 

- Faire la part entre ce qui est obligatoire (qui relève d’une décision du Ministère), ce qui est imposé par l’établissement et communiquer clairement sur ce point : nous nous engageons alors à alléger au maximum les contraintes et les procédures qui relèvent du niveau de l’établissement.

 

 

- Repenser le travail en commission ou en bureau (d’UFR) qui ne donne pas systématiquement lieu à compte rendu, ne doit être qu’une aide à la décision des Conseils centraux ou d’UFR et non un lieu parallèle de prise de décision dont les conclusions sont simplement entérinées par les Conseils, qui ont alors l’impression d’être réduits au rôle de chambres d’enregistrement. Il faut préciser l’articulation Bureau-UFR : car un travail préparatoire aux Conseils est indispensable et la situation différente d’une UFR à l’autre. Certaines UFR établissent et rendent publics les critères complexes qui orientent les classements de postes (enseignants-chercheurs, ATER, etc.). Il est souhaitable que ces bonnes pratiques soient généralisées et deviennent la norme.

 

- Assurer mieux la qualité matérielle des conditions de travail sans laquelle aucune communauté véritable ne peut se bâtir ni même tout simplement un véritable travail s’effectuer : assurer un meilleur confort, c’est aussi préparer de meilleurs rapports humains, mieux vivre ensemble. Au premier chef, il faut s’attaquer au dossier du chauffage. Entre surchauffage, froid inadmissible de certaines salles et bureaux, solutions d’appoint coûteuses et dangereuses (chauffages d’appoint dans les bureaux des BIATSS et des enseignants), problèmes d’isolation, le dossier est complexe mais doit être enfin résolu : pour cela, nous prévoyons d’associer les compétences en expertise du Master professionnel Gestion territoriale du développement durable afin que les étudiants rendent des propositions (comme ils le font à l’extérieur de l’établissement) qui puissent ensuite être mises en œuvre rapidement. Il faut aussi que chaque enseignant-chercheur dispose d’une place de bureau décente. Il convient alors de remettre à plat la cartographie d’occupation des salles et des bureaux et faire de l’espace une priorité.

 

2. Démocratiser la gouvernance : pour une action collective

 

Il faut arrêter de se payer de mots : la transparence et la démocratie ne doivent pas être des slogans creux – sur lesquels bien entendu tout le monde s’accorde – mais des pratiques véritables qui ne peuvent l’être que si l’on prévoit les conditions de leur mise en œuvre. Pour être crédibles sur ces slogans, encore faut-il avoir réellement œuvré en ce sens.

 

Pour cela, nous nous engageons à :

 

- Favoriser la présence d’un maximum de collègues dans les différents niveaux de décisions (UFR et conseils centraux) et veiller à la représentation du plus de départements et disciplines possibles dans les instances décisionnaires.

 

- Et pour cela, nous nous engageons à mettre en place le non-cumul des mandats entre les deux types de conseils (centraux et d’UFR). De même, à l’exception des VP statutaires (CA, CR, CFVU) pour lesquels nos statuts imposent qu’ils soient membres du conseil qu’ils auront à présider, un VP délégué ou chargé de mission ne devrait pas être membre d’un Conseil comme c’est le cas actuellement. En revanche, sans voter, ils participeront aux débats des Conseils centraux dans le cadre de leurs compétences.

 

- La non-itération du mandat présidentiel : pour que la fonction reste politique et responsable, il faut que le président sache qu’il va redevenir un enseignant-chercheur ordinaire et que ce qu’il décide s’appliquera à lui-même.

 

 

- Redonner de l’intérêt aux conseils et y réintroduire du débat politique : pour cela, il faut présenter les documents, les critères en amont afin de faciliter la tâche des conseillers, réduire autant que possible le nombre de conseils (conséquence de l’allégement administratif). Réduire la part de l’exposition technique (prévoir une formation en amont – sur les questions financières) et laisser le temps du débat.

 

- Favoriser la communication entre élus et non élus, il y a une absence de communication sur la façon dont se prennent les décisions : comment faire ? Il faut multiplier les moyens, prévoir une AG trimestrielle, une communication systématique et régulière (via les sites internet de l’Université avec un espace participatif), prévoir un créneau fixe pour communiquer avec le président ou les membres de l’équipe. Les conseils peuvent être ouverts aux non-élus. L’ordre du jour des conseils (UFR et centraux) doit être diffusé à l’avance à l’ensemble de la communauté de manière à ce que tous les élus puissent recevoir de leurs électeurs communication de dossiers mal connus. Il faut également prévoir la diffusion des dossiers joints (et pas seulement l’ordre du jour) à l’ensemble des élus et directeurs de composantes et de sous-composantes. Les élus doivent identifier les principaux enjeux des dossiers et les porter à la connaissance de la communauté universitaire de manière systématique et régulière, afin de favoriser une plus grande transparence effective, de dynamiser le débat démocratique et de renforcer la responsabilité collective des enseignants-chercheurs.

 

- Réorganiser l’ENTP avec une base de données fiable, un espace où se trouvent tous les fichiers et dossiers dans leurs dernières versions en accès libre. Dans le contexte d’une inflation incontrôlée, il convient de mieux gérer le flux de l’information, le hiérarchiser, le classer, le stocker dans un endroit fixe afin de  réduire le nombre de mails, car on ne peut pas construire une démocratie ni organiser la vie d’une communauté dans ou par le virtuel. 

 

- Veiller, pour les promotions par exemple, à la pluralité tant sur le plan des UFR que des listes représentées dans les Conseils.

 

- Rédiger et diffuser une charte de bonne conduite afin de veiller à ce que chaque composante et surtout sous-composante qui constitue souvent un angle mort où les règles de fonctionnement ne sont pas toujours connues ni respectées (UFR, département, section), respecte dans son organisation interne et dans ses pratiques un fonctionnement démocratique et transparent (choix des cours, partage des responsabilités, répartition équitable des corrections, fixation collégiale des emplois du temps, publicité de l’information interne, composition des comités de sélection). Il faut prendre conscience que chaque personnel, quel que soit son statut et sa position, contribue à l’efficacité collective et à la diffusion des savoirs. Cela suppose en retour un fonctionnement ouvert et transparent, et une forme de respect.

 

 

 

 

 

3. Reprendre le contrôle du temps de travail

 

Pour cela, nous nous engageons à :

 

- Alléger dès que cela est possible ce qui engendre de la bureaucratie pour tous, enseignants-chercheurs mais aussi BIATSS, (commissions, multiples versions de dossiers, procédures à alléger, ex : Contrat d’Objectifs et de Moyens, COM, pour les UFR). Lutter contre l’inflation de la politique de projet, qui n’a de politique que le nom. Celle-ci a subi ces dernières années de regrettables dérives, chacun est passé maître dans l’art rhétorique de monter des projets mais qui ne sont le plus souvent là que pour justifier d’un financement : le choix se présente comme scientifique ou politique alors qu’il n’est souvent que le résultat d’une réduction financière.

 

- Remettre à plat les décharges de l’ensemble de l’établissement, valoriser les charges pédagogiques plus lourdes et non reconnues (elles le sont seulement au plus haut niveau) dans les carrières des enseignants-chercheurs qui sont jugés avant tout et presque exclusivement sur des critères de recherche, sauf et dans une certaine mesure dans la phase des promotions de l’établissement.

 

- Remettre à plat la cartographie des emplois dans la concertation de tous, le respect des conventions de travail et sans précipitation : temps de travail, organisation, cahiers des charges des différentes fonctions et des différentes catégories de personnel (BIATSS, EC).

 

- Renforcer le personnel BIATSS des UFR (en lien avec la cartographie des emplois).

 

- Banaliser un créneau dans la semaine (quelques heures dans la journée) pour permettre les réunions des enseignants (comme cela se fait déjà parfois dans certaines sections) et en même temps y programmer les devoirs des étudiants (Devoir sur table du CC, plage banalisée pour l’évaluation). À préciser dans le volet FORMATION.

 

- Élargir le temps d’ouverture de l’établissement pour optimiser la fréquentation des étudiants et des personnels, assouplir les contraintes d’emploi du temps et d’occupation des salles. Il s’agit de desserrer l’EDT et de permettre de la souplesse, sur la base du volontariat, pour la flexibilité ne devienne pas une obligation. L’amplitude d’ouverture envisagée pourrait aller de 8h à 20h30.

 

- Fixer plus à l’avance le calendrier des examens et cela tant pour les étudiants que pour les personnels, et faire en sorte que l’on connaisse plus tôt les heures de surveillance. Avoir la volonté de dégager des plages de recherche entre la fin du semestre et les surveillances des examens en essayant de faire intervenir tel enseignant sur telle session, tel autre sur une autre session et non de faire intervenir tout le monde un peu à toutes les sessions.

 

- Mieux anticiper la préparation des événements récurrents, comme la campagne des postes, des ATER, la constitution des comités de élection, en diffusant les informations plus tôt de manière à laisser le temps de la réflexion.

 

- Libérer des espaces pour la recherche (lieux – Maison de la Recherche, MSHA, et temps, collectivement par l’aménagement du calendrier et individuellement par exemple par des demandes régulées de semestrialisation) : à préciser dans le volet RECHERCHE.  

 

- Revoir le calendrier : réexaminer, annualiser au maximum ce qui peut l’être, réfléchir aux examens (voir ce qui se fait ailleurs, toutes les universités n’ont pas une seconde session complète, aussi lourde, voir par exemple le calendrier plus resserré des examens de l’Université Paul Valéry de Montpellier). En associant en amont le personnel administratif à cette réflexion, il serait peut-être possible de rendre compatibles et vivables les contraintes des uns et des autres. À préciser dans le volet CALENDRIER.